Arbejdskulturen består af mikrohandlinger

Du kender måske historien om inder­en, der fandt på skakspillet, som kongen ville belønne for hans geniale opfindelse. Hvilken gave kunne han tænke sig?

Ydmygt anmoder opfinderen om ét korn ris på det første af skakspillets 64 felter, to på det næste og så fremdeles – en fordobling for hvert af de resterende felter.

Kongen smiler over den beskedne anmodning, indtil han opdager, at den samlede mængde på det sidste felt overstiger verdens samlede produktion af ris.

På en arbejdsplads mangedobles mikrohandlinger på samme måde som et korn ris, der bliver til flere, end man skulle tro, mener erhvervspsykolog og medværtinde på podcasten ’Lederhjerne’, Louise Dinesen.

”Når små trivielle handlinger gentages dag efter dag, vokser effekten af dem sig meget store."

”Når små trivielle handlinger gentages dag efter dag, vokser effekten af dem sig meget store. Hvis det, man møder på arbejdet, er et smil, en hjælpsom handling, et åbent kropssprog, et interesseret spørgsmål, som viser, at ’jeg kan faktisk godt lide dig’, så er det ensbetydende med høj trivsel."

"Møder man omvendt et utålmodigt suk, tilbageholdt information, en kollega der lægger armene over kors og kigger væk – en lille uvenlighed her og en lille afvisning der – kan man måske godt bære over med det en enkelt dag."

"Men hvis en arbejdsplads bærer præg af negative mikrohandlinger på daglig basis, så gider man ikke være der,” siger Louise Dinesen, der som eksempel på, hvordan det ikke skal gøres, nævner en virksomhed, som udenfor deres mødelokaler havde et skilt hængende, hvor der stod:

”Har du booket dette lokale i Outlook? Hvis ikke må du IKKE bruge lokalet!”

’Arbejdskultur’ er ikke andet end det sprog, de vaner og den adfærd og teknologi, som vi har valgt at benytte os af, understreger hun.

”Ord, vi omgiver os med, som ’hjælpsomhed’ og ’tillid’, betyder ingenting, før vi kommer mikrohandlinger på. Først der giver de mening. Og først der definerer de en virksomhed. Som regel så tydeligt, at det kan tage mig under fem minutter at afkode atmosfæren på en arbejdsplads, hvor jeg ikke har været før."

”Ord, vi omgiver os med, som ’hjælpsomhed’ og ’tillid’, betyder ingenting, før vi kommer mikrohandlinger på."

"Hvis der er frygt i rummet, kan man mærke det med det samme. Er der et inviterende kropssprog, der læner sig fremad, kan man også mærke det øjeblikkeligt.”

We fake it till we make it

Hvis man i en virksomhed erkender, at stemningen ikke er, som den skal være, og samtidig har en viden om, at det er en masse mikrohandlinger, der skal ændre sig fra minus til plus, før atmosfæren reelt bliver bedre, kan man forsøge sig med ’prøvedage’, foreslår Louise Dinesen.

”Der er virksomheder, som med succes har lavet det eksperiment, at ’i de næste par dage opfører vi os som om, vi har det rigtig godt sammen. We fake it till we make it. Det bliver lidt mærkeligt, men vi prøver det. ”Hej, skal du ikke med til frokost?” Vi træner i det små, og så ser vi, hvad der sker’."

"Det, som kan ske, er at man oplever, at selv positive mikrohandlinger, der ikke er helt autentiske, alligevel skaber positive følelser. Vi producerer noget varme, hvorefter de smil, man sender til hinanden, når eksperimentet er slut, måske ikke er så uægte, som de var den første dag."

Det er en metode, som kræver, at den negative stemning ikke er nået helt ind i rød zone, for så skal der noget facilitering til de processer, man kører.”

Andre virksomheder, der er gået gennem en svær periode, har været glade for at eksperimentere med ’Noahs ark’, fortæller Louise Dinesen.

”Hvilke mikrohandlinger skal vi tage med videre, og hvilke skal vi lade blive inde på kajen?"

"I fællesskab producerer man en masse eksempler på, hvilke små aktiviteter og hvilket tonefald og kropssprog, man vil have med ombord."

"I mange virksomheder er stemningen hverken entydigt dårlig eller god, men lidt ind imellem og lidt op og ned. Her er det absolut muligt, at personalet selv tager fat i tingene. Man beslutter sig ganske enkelt for i fællesskab at være bevidste om at løfte energien gennem mikrohandlinger,” siger Louise Dinesen.

Mikroforandringer

Da ekspert i organisationsforandringer, Signe Bruskin, lavede sin erhvervs-ph.d. om forandringsprocesser, opdagede hun til sin store overraskelse, at mange af medarbejderne i den virksomhed, hun observerede, knapt nok var klar over, at deres virksomhed var midt i en større strategisk omlægning.

I stedet gik de højt op i den type forandringer, som er titlen på hendes bog: Mikroforandringer – et medarbejderblik på organisationsforandringer (Dansk Psykologisk Forlag, 2021).

Det er de små og helt kropsnære forandringer, som fylder for medarbejderne, fortæller hun.

”Et nyt kontor, en ny leder, en god kollega, der siger op eller sågar en kaffemaskine, der til voldsom irritation ikke længere står i køkkenet, hvor man plejer at få sig en lille snak med kollegerne."

"Det er den slags ting, der optager sindene. Hvad den store mission, vision eller langsigtede strategiske plan for virksomheden er, kan i en større virksomhed gå nærmest helt hen over hovedet på den enkelte medarbejder.”

"Der er nogle andre, der har besluttet de ting, og nu er jeg bare en brik i deres puslespil. Der er ingen, der lytter til mig."

Mikroforandringer kan være til det bedre, men er ofte til det værre. Når de falder negativt ud for medarbejderne, er det især, hvis de kommer til at symbolisere noget større, vurderer Signe Bruskin.

”At man ikke længere kan få den gode kop kaffe, bliver et billede på, ’hvor lidt ledelsen åbenbart synes, vi er værd’. En lille ændring i mødestrukturerne bliver til, ’der er ikke nogen, som tager hensyn til, at jeg i forvejen har svært nok ved at få passet tingene ind’. Så skal det digitale system udskiftes, og ’her sidder jeg og bruger tid på det i stedet for at passe min kerneopgave."

"Der er nogle andre, der har besluttet de ting, og nu er jeg bare en brik i deres puslespil. Der er ingen, der lytter til mig eller interesserer sig for, hvordan jeg synes, den gode arbejdsdag ser ud’.

"Hvis ledelsen ikke har tænkt den slags reaktioner på de små forandringer ind i lanceringen af dem, så kan mikroforandringer skabe en helt unødvendigt dårlig stemning.”

Små forandringer kan forhandles

Vores hverdag er bygget op omkring så mange små rutiner, at vi knapt nok bemærker, hvad det egentlig er, vi gør, understreger Signe Bruskin.

”Det er først, når systemet bliver lavet om, og vi pludselig skal til at gøre noget andet, at vi reagerer. For nu er den trygge automatik forsvundet, og vi skal til at bruge kræfter på at vænne os til en ny vane. Den dynamik skal man være særdeles opmærksom på, når man introducerer selv små forandringer på arbejdet."

"Det fungerer godt, hvis der i ledelsen er en bevidsthed om, at mikroforandringer ikke er større, end at de som regel sagtens kan være lidt til forhandling. ’Synes I, det er en god idé, hvis vi gør det på den måde?’"

"Eller: ’Det kan godt være, det bliver lidt besværligt for jer at indføre noget nyt software, men så letter vi arbejdet for jer på nogle andre områder. Har I brug for nogle mere lettilgængelige manualer?’ Straks føler man, at der er nogen, som interesserer sig for én.”

Når det gælder de små forandringer, så må den enkelte medarbejder gerne minde sig selv om, at det ofte vil være muligt selv at tage fat i det, der generer, understreger Signe Bruskin.

”Der er mange ting, du ikke kan påvirke, når din virksomhed ændrer sig, men mikroforandringerne kan meget vel lempes på med små justeringer, som letter på uviljen mod dem."

"De faste ugentlige teammøder er pludselig blevet rykket fra kl.10 til kl.8.30 om morgenen, hvilket er frustrerende, fordi det kolliderer med familiens morgenlogistik. Forklar din leder, hvor bøvlet det bliver. Måske kan I finde et kompromis eller en løsning, som gør, at det alligevel kan fungere,” siger Signe Bruskin.

Vis mig, at jeg betyder noget

Et stort internationalt studie fra Mckinsey har undersøgt, hvorfor medarbejdere i stigende grad opsiger deres stillinger. Undersøgelsen viser, at 54% ikke følte sig værdsat på deres arbejdsplads. 51% følte sig ikke som en del af fællesskabet. Og 46% ønskede at være en del af en kultur, hvor folk var bedre til at passe på hinanden.

Studiet peger på en betydelig ændring i medarbejdernes prioriteter. Den overordnede arbejdskultur og fællesskabsfølelsen spiller i dag en historisk stor rolle, vurderer adfærdsdesigner Ashley Brereton.

”Medarbejdere vil føle sig set, og de vil føle sig hørt. Det har de alle dage ønsket, men i dag forlader de deres job og finder et nyt, hvis de ikke har den følelse."

”Medarbejdere vil føle sig set, og de vil føle sig hørt. Det har de alle dage ønsket, men i dag forlader de deres job og finder et nyt, hvis de ikke har den følelse."

"Det er det nye. ’Vis interesse for mig, vis mig at jeg betyder noget og gør en forskel’. Det er så banalt, at det gør ondt. Og det kommer helt ned til, hvordan vi siger ’godmorgen’ til hinanden.”

Det kan have en katastrofal indvirkning på arbejdskulturen, hvis en leder går ind igennem lokalet uden at sige godmorgen, mener Ashley Brereton.

”Selv hvis lederen rent faktisk siger godmorgen, er det ikke nødvendigvis nok. For det kan jo være lige meget, hvis det bliver sagt på en måde, der med al tydelighed viser, at man ikke rent faktisk ønsker sine kolleger en god morgen."

"Så man må meget gerne lige med sit kropssprog og sin gestikuleren vise, at man mener det. Jeg plejer at sige, at hvis du ikke kan øjenfarven på den, du siger godmorgen til, så har du ikke gjort det ordentligt. For så har du ikke været der rigtigt.”

Der er mange danskere, som slet ikke er trænede i at interessere sig for andre mennesker, når de kommer ind i et lokale, vurderer Ashley Brereton.

”I andre lande lærer man meget mere om høflighed og god opførsel. Fx var det i en virksomhed i Polen, at jeg lærte, hvor meget fællesskabsfølelse, det kan give, hvis man lige giver hånd til hinanden, selvom man er sammen hver dag. Det lægger en ekstra sans på fællesskabsfølelsen."

I" Danmark skal vi passe meget på, at vi ikke, uden at være bevidste om det, kommer til at ignorere hinanden og gemme os for hinanden.”

Nu kan vi starte en samtale

Det er ufatteligt, hvor lidt vi mange gange ved om mennesker, som vi arbejder op og ned ad hver dag, mener Ashley Brereton.

”Vi er uvante med – eller måske bange for – at nedbryde barrieren. Derfor skal vi ikke holde os tilbage med at skubbe lidt til interessen for hinanden, når den ikke kommer af sig selv."

"Jeg leder i øjeblikket et tværfagligt samarbejde mellem 11 kommuner, der er gået sammen i et projekt om at gøre skolevejen mere sikker. Mange af deltagerne i projektet kender ikke hinanden, og derfor kan man heller ikke tage for givet, at de interesserer sig for hinanden. Så der, hvor vi skriver adresser, telefonnumre og jobfunktion ind, har jeg tilføjet: Hvad er dit nytårsforsæt?"

"’Jeg skal have mere tid med min datter, og vi skal være meget mindre på skærmen’, er der så én som skriver. Så er der noget at snakke om. Så er vi i gang. Nu kan vi starte en samtale.”

Hvis en gruppe medarbejdere ikke får øje på hinandens personlige kvaliteter, så bliver arbejdskulturen psykologisk utryg, mener Ashley Brereton.

”Mange steder er professionalisme ensbetydende med faglighed. Derfor gemmer man sig bag fagligheden for at virke professionel, og så får man ikke øje på hinandens personligheder."

”Mange steder er professionalisme ensbetydende med faglighed. Derfor gemmer man sig bag fagligheden for at virke professionel, og så får man ikke øje på hinandens personligheder."

"Selv de erfarne medarbejdere, som ligger højt i hierarkiet på grund af deres faglighed, bliver utrygge, hvis kollegerne ikke griner af deres vittigheder eller interesserer sig for, at de går til italiensk for begyndere i fritiden."

"Derfor er en fredags-øl efter fyraften eller lignende aktiviteter, der giver plads til, at medarbejderne kan folde deres personligheder ud, af største betydning for, om de bliver i virksomheden eller langsomt siver andre steder hen, hvor de føler sig set og hørt som mennesker,” siger Ashley Brereton.