Når mikrohandlinger driver forandringen

Internationale undersøgelser har vist, at Danmark ligger helt i toppen af europæiske lande, når det handler om at sætte gang i forandringsprocesser på arbejdspladserne.

Da fx European Working Conditions Survey spurgte medarbejdere på tværs af de europæiske lande, om de indenfor det sidste år havde oplevet ’væsentlige omstruktureringer’ på arbejdet, svarede gennemsnitligt 23% ’ja’. Danmark indtog førstepladsen med 46% – altså dobbelt så højt et tal som gennemsnittet.

Så meget desto mere nedslående er de undersøgelser, der viser, at rigtig mange af forandringsinitiativerne ikke kommer godt i mål. Adfærdsdesigner Henrik Dresbøll er nået frem til – når han selv har foretaget undersøgelser af, hvordan organisationer i Danmark kommer i mål med processer, der skal ændre medarbejdernes adfærd – at under 60% lykkes.

Grunden er, at vi har en forkert mental model for forandringer, mener Henrik Dresbøll, som er forfatter til bogen ’Få det til at ske’ og vært på podcasten af samme navn.

”Vi forestiller os, at en ledelse kan mødes en weekend på Nyborg Strand og formulere en vision, som, når den siver ned igennem organisationen, får alle de tilsigtede effekter på vejen."

"Ude i fronten lytter medarbejderne til ledelsens intentioner om, at de skal gøre noget andet, end de plejer at gøre, og de ved lige, hvordan det skal ske."

"Man tror, at flammen fra visionen antænder en hellig ild.”

"For blot det, at de er blevet bekendte med ledelsens vision, fører til en ny forståelse, som helt af sig selv fører til motivation, som igen fører til konkrete handlinger. Man tror, at flammen fra visionen antænder en hellig ild.”

Denne virkelighedsfjerne tænkning ligger indlejret i organisationerne, for det er sådan, ledere og rådgivere bliver trænet på uddannelsesinstitutionerne, vurderer Henrik Dresbøll.

”Man lærer om forandringsprocesser i nogle teoretiske trin. Step 1, step 2 og step 3. Dermed glemmer man, at vi er forudsigeligt irrationelle mennesker, som ved, hvad der skal gøres, men ikke gør det alligevel."

"Og så glider forandringsprocessen stille og roligt ud i sandet. Meget ofte uden at nogen sætter ord på det, for man får heller ikke for alvor evalueret på, om man er kommet i mål, før man er i gang med at formulere en ny vision,” siger Henrik Dresbøll.

Fra sofaen og ud i løbeskoene

Gabet mellem intention og handling har fulgt menneskeheden i tusinder af år. Fx sagde Paulus i Romerbrevet: ’Det gode, som jeg vil, det gør jeg ikke; men det onde, som jeg ikke vil, det gør jeg.’

Filosoffer har til alle tider med undren diskuteret, hvorfor ’viljen’ og ’fornuften’ ikke overtrumfer de mest tåbelige indskydelser til at gøre det stik modsatte af det, vi har viden om, er det rigtige at gøre.

I sit arbejde som adfærdsdesigner fokuserer Henrik Dresbøll på, hvordan vi kan foretage springet fra det, vi ved skal gøres til hvordan, vi rent faktisk gør det. Det svarer til springet fra sofaen og ud i løbeskoene, understreger han.

”Det spring er langt længere, end man lige regner med. For det håndtag, vi griber fat i, er motivationen, som er en utro fætter, der svinger på dagen. Det er derfor, forandringsprogrammerne kæntrer. Man designer dem som om, motivation var en stabil eviggyldig faktor, der er til at regne med."

"Hvis man istedet dramatisk sænker barren for de handlinger, man sætter i værk, så har man meget større chance for at komme i mål. Det gør man ved at identificere nogle veltilrettelagte og effektive mikrohandlinger, som kan bestå denne test:

1. Kan man udføre handlingen på højst to minutter?

2. Giver den værdi for kollegaen, kunden eller borgeren?

3. Kan man lave en video med den, hvor man kan se den?

4. Kan man forklare den til en syvårig?

5. Kan man måle på effekten af den?”

Mikrohandlinger giver tryghed

Hvis du uden at anstrenge dig kan se dit næste første skridt for dig, fordi det er en lille nem og overskuelig handling, du kan udføre nu på tirsdag, så bliver du tryg, understreger Henrik Dresbøll.

”Når du skal gøre noget andet, end du plejer at gøre, så er du i udgangspunktet utryg. For du skal jo slippe dine gamle vaner, som føles behagelige og har udviklet sig af en grund. De har gennem tiden været gode svar på nogle konkrete situationer, hvor du har oplevet at blive belønnet for at gøre præcis det, som er blevet din vane."

"Men hvis det nye består i en lille handling, som er nem at udføre, så er det straks en anden snak. Hjernen, der normalt strejker ved tanken om at gøre noget andet, end den plejer at gøre, fordi det er mod dens natur, tænker ’ok, hvis det ikke er sværere end det’.”

”Når du skal gøre noget andet, end du plejer at gøre, så er du i udgangspunktet utryg."

I stedet for at starte med at lede efter motivationen, så start med en mikrohandling, som føles godt i kroppen, forslår Henrik Dresbøll.

”Er mikrohandlinger designet godt nok, så ligger der en belønning og et lille dopamin-boost og venter. Det kan være, der er en leder eller en kollega, som giver positiv feedback, men det kan også være, at de små ting, man sætter i værk, er så velvalgte, at de åbenlyst gør en forskel for helheden."

"Så kommer dopamin-belønningen helt af sig selv. Og så sker der det, at vi opnår en følelse af kontrol. Vi mestrer at gøre noget andet. Og nu kommer motivationen til at gentage succesen.”

Kvantificer visionen ned i små dele

Så hvad gør man helt konkret, hvis ledelsen på et laboratorium i medicinalindustrien har været på weekendophold og formuleret en vision om at ’hæve kvaliteten af forskningen ved at forbedre samarbejdet’?

Det første Henrik Dresbøll vil gøre er at få en fælles samtale om det, man vil ændre.

”Man forandrer noget ved at forandre samtalerne om det. Så hvad er det egentlig, vi i dette team forstår ved ’kvalitet’, og hvad kan vi identificere som ’godt samarbejde’? Det gælder om at stille de rigtige spørgsmål, for nu skal man i gang med at kvantificere visionen ned i små dele,” siger Henrik Dresbøll.

I fællesskab finder man ud af, at et godt sted at starte er ved tværfaglighed. For når idéerne og kommunikation flyder på tværs af fagene, så har man erfaring med, at kvaliteten af både fællesskabsfølelsen og forskningen stiger.

”Man forandrer noget ved at forandre samtalerne om det."

Hvad skal der til for at optimere tværfagligheden? Erfaringen er, at kommunikationen, og dermed tværfaglighed, har det med at dø ud, når folk har travlt, så mon ikke det ville hjælpe at tjekke ind med hinanden noget oftere?

Det ville også hjælpe gevaldigt på overblikket, hvis man afslutter alle eksperimenter med en kort opsummering i laboratoriejournalen.

Og mon ikke det kunne være en god idé at få en fælles digital tavle, hvor forskere kan dele små observationer, som kan være relevante for andre?

Gentag det, der virker

Nu er idéerne til mikrohandlinger begyndt at flyde, så nu skal man have nogle til at tage ansvar for at blive holdt op på dem, pointerer Henrik Dresbøll.

”Godt så. Hvem har lyst til at være ansvarlig for disse tiltag? Og hvornår og hvordan skal vi måle på, om de virker. Så snart, vi har målt på effekten af dem, så skal vi højst sandsynligt til at justere og tilpasse."

"Den laboratorieansvarlige, som stiller sig i spidsen for hele forandringsprocessen, roterer. For det vigtigste er, at alle medarbejdere tager ejerskab og får en ansvarsfølelse for, at vi kommer i mål."

"Er der nogle steder i omgivelserne – i kontorerne eller kalenderen – hvor vi kan blive holdt til ilden af nogle små remindere. Husk på, at vi skal til at gøre noget andet, end vi plejer, så derfor skal vi også på alle mulige måder hjælpe os selv til at blive mindet om at føre forandringerne ud i livet. Hvem sørger fx for, at alle får en reminder i den fælles kalender en halv time før det ugentlige tjek ind?”

Nu er vi i gang med at bygge en ny kultur op med mikrohandlinger, understreger Henrik Dresbøll.

”Først går vi småt, når vi oversætter den store vision til mikrohandlinger, for vi vil gerne teste dem, inden vi breder dem ud. Vi stiller det krav til dem, at de skal kunne mærkes og måles, og de må gerne være videnskabeligt forankrede.

"Det er kun ved at teste dem i en specifik kontekst i organisationen, at vi kan svare på, om de kan de bestå lakmusprøven. Derfor anbefaler jeg altid, at man tester flere forskellige mikrohandlinger af i forskellige teams."

”Først går vi småt, når vi oversætter den store vision til mikrohandlinger, for vi vil gerne teste dem, inden vi breder dem ud."

"Når vi har evalueret den enkelte mikrohandling og fundet, at den har bestået testen, så går vi bredt ud og implementerer den i hele organisationen."

"Vi går hurtigt fremad for at bevare momentum, og vi er vedholdende. For vi vil ikke have, at vores fremskridt fordufter op i den blå luft blot med tesen ’nu har vi prøvet det – det virkede, så nu prøver vi noget nyt’. Nej, vi gentager det, der virker, for målet er at skabe en ny blivende adfærd,” siger Henrik Dresbøll.